El director comercial utiliza el modelo de informe de ventas con dos propósitos principales:

  • Tener información focalizada para dirigir las actividades, objetivos y resultados de ventas
  • Formación y desarrollo profesional de los representantes de ventas

El modelo de informe de ventas y la precisión de los datos comerciales

Antes de llevar a cabo cualquier tipo de formación del equipo comercial hemos de determinar exactamente qué es lo que queremos incluir en nuestro modelo de informe de ventas.

Los directores comerciales suelen enfrentarse a dos problemas a la hora de realizar el informe de ventas. O no tienen datos o por el contrario tienen una sobrecarga de información comercial que no saben qué hacer con ella.  Con las capacidades de un CRM y lo avanzada que está la tecnología en ventas, ahora podemos segmentar, parametrizar y analizar esa gran cantidad de datos comerciales como y cuando queramos.

Tenemos acceso a datos de:

  • Los ingresos de ventas semanales
  • El número de llamadas realizadas
  • Las visitas comerciales
  • Los incrementos de la cuota de mercado
  • La tasa media de conversión de oportunidades
  • La cobertura del pipeline de ventas
  • Los indicadores de fidelidad y la retención del cliente
  • Los ingresos cerrados por representantes

Pero, ¿por qué añadir datos de retención de clientes o indicadores de fidelidad a los informes de ventas si tu equipo se enfoca en visitas comerciales de alto nivel?

Lo mejor sería incluir métricas relacionadas con el tiempo dedicado a los clientes o quizás la cantidad de clientes visitados, es decir, métricas que están directamente relacionadas con la performance y el proceso de ventas específico de ese representante de ventas en particular.

Desde mi experiencia te diría que los buenos directores comerciales son aquellos que entienden que los diferentes roles involucrados en ventas requieren procesos y métricas específicos.

Gestionar a todo el equipo de la misma manera puede ser fácil y rápido pero puedo asegurarte que ni es eficaz ni ayuda al buen funcionamiento del departamento.

El modelo de informe de ventas y el coaching mediante procesos

La segunda razón por la cual los informes de ventas son tan importantes es porque ayudan al director comercial en la formación y el desarrollo profesional de los representantes de ventas.

Gracias a estos puedes tener una visión tanto global como individual de la performance de tu equipo. Por lo tanto, mediante el feedback constructivo podemos ayudar a los representantes de venta de campo a mejorar o cambiar aquellos aspectos que no están funcionando.

El modelo de informe de ventas que ayuda en la gestión del territorio comercial

Utilizaremos como ejemplo un proceso de ventas común:

modelo de informe de ventas gráfico1

Tu equipo comercial debe tener a su disposición una base de datos con los prospectos segmentados por área, vertical, idioma…etc.

Este segmento definido se conoce comúnmente como “territorial”.

El mayor desafío al que se enfrentan los representantes de ventas de campo en términos de gestión del territorio es la cobertura de portfolio, o lo que es lo mismo, la distribución eficiente del tiempo y los recursos a los diferentes clientes y prospectos. A estas alturas imagino que eres consciente de que es impensable esperar que tu equipo destine el mismo tiempo a cada uno de los prospectos…Y, si aún no te habías dado cuenta, es el momento de darle el valor que le corresponde a la identificación y priorización de la cartera de clientes.

Identificación #1

Si no estás seguro de cómo identificar prospectos susceptibles de convertirse en clientes, debes trabajar de la mano con el equipo de marketing para crear un buyer persona.

Hay diversas maneras de definir buyer personas, pero lo esencial consiste en plantear algunas preguntas sobre el tipo de cliente al que debemos dirigirnos, y responderlas.

La forma más eficaz de hacerlo es realizando un pequeño estudio entre tus clientes, que puedes llevar a cabo, por ejemplo, mediante encuestas.

Las preguntas que puedes plantear para ir dibujando el perfil de tu buyer persona pueden variar dependiendo del sector, tu proceso de venta, etc. Una vez realizadas las diferentes encuestas, debéis preguntaros:

Siendo yo tu CLIENTE IDEAL,

¿por qué he de elegir TU PRODUCTO/SERVICIO por encima del resto de COMPETIDORES?

Priorización #2

Una vez identificado y definido, es el momento de decidir cuáles son los prospectos del funnel de ventas que tienen prioridad frente a otros. ¿Cómo sabes cuáles tienen prioridad?

Alineando los objetivos a las actividades de ventas para ese periodo de tiempo determinado.

Por ejemplo, si el objetivo que has fijado a tu equipo es la captación de 10 nuevos clientes pertenecientes a la industria (X) entonces todos los prospectos de ese vertical deben ser su prioridad frente a los prospectos del resto de industrias.

Frecuencia de llamadas y Ejecución#3

Dicho esto, puedes trabajar la frecuencia de llamadas y la estrategia en base a los mismos objetivos de venta marcados.

Utilizando el mismo ejemplo, si quieres aumentar el número de clientes de la industria (X) debes aumentar la frecuencia de las llamadas comerciales (o visitas) con ellos. Por lo tanto, si esperas que hagan 20 visitas semanales, puedes asignar el 50% de esos prospectos de la industria (X) y así la frecuencia de llamadas será de 10.

Sentadas las bases del plan establecido, le toca a tu equipo ejecutarlo.

Y ¿cómo monitorizas la ejecución? Mediante el análisis del modelo de informe de ventas.

Análisis del modelo de informe de ventas para una mejor gestión del territorio

Con el proceso de gestión del territorio planeado, es la hora de extraer de tu herramienta de CRM móvil un informe de ventas analizando cada paso del proceso de ventas (si aún no tienes un sistema de ventas móvil, no te preocupes, aquí te dejo una pequeña guía sobre cómo realizar un reporte de ventas en Excel).

En el caso de la gestión del territorio, algunas de las métricas que necesitas son:

  1. Identificación → Tiempo destinado a trabajar junto con Marketing en definir vuestro buyer persona
  2. Priorización → Número de clientes/prospectos asignados por industria
  3. Frecuencia de llamadas → Número de llamadas realizadas, visitas, reuniones de follow up programadas
  4. Ejecución → Porcentaje de visitas realizadas a prospectos de la industria (X), tiempo medio destinado a los clientes de la industria

Como puedes ver, cada etapa del proceso de ventas está alineada con métricas específicas y cuantitativas sacadas de tu CRM. Si algunos de los datos no son correctos o no coinciden con lo previsto en el forecast de ventas, puedes averiguar fácilmente dónde y en qué fase están los fallos.

Pongámonos en situación. Imagina que acabas de recibir el modelo de informe de ventas. Después de una rápida valoración te das cuenta que uno de los comerciales de tu equipo solo ha completado 4 de las 10 visitas que tenía programadas. Lo primero que haces es llamarlo y averiguar cuál ha sido el motivo:

Tú: “Hola Lucas, soy Paula, ¿Qué tal, cómo estás? ¿cómo está yendo la semana?”

Lucas: “Hola Paula, todo bien, ¿y tú?”

Tú: “También bien. Estoy ahora mismo ojeando tu informe de ventas y me he dado cuenta de que este mes no has llegado al objetivo de 10 visitas personales con clientes de la industria (X). Y, sin embargo, el número de prospectos que te hemos asignado de esta industria en bastante alto. ¿Has tenido algún problema?”

Lucas: “Este mes he estado muy ocupado visitando a prospectos de la industria (Y). Al ver que la mayoría de ellos estaban situados en zonas relativamente cercanas pensé que sería perfecto visitarme este mismo mes con todos”.

Tú: “Suena muy bien, en otras circunstancias hubiera sido un plan estratégico muy bueno. Pero, este cuatrimestre nuestro target es incrementar los ingresos centrándonos solo en los prospectos de la industria (X), ya que en el pasado este vertical ha sido extremadamente rentable”.

Lucas: “De acuerdo, tienes razón. Puedo intentar completar mi cuota de visitas de la industria (X) a principio de mes y si tengo tiempo suficiente puedo visitar el resto de mis prospectos”.

Tú: “Me parece bien, lo hablamos más detenidamente la próxima semana en la oficina, muchas gracias Lucas”.

Gracias al modelo de informe de ventas, puedes ver que en este caso Lucas estaba teniendo problemas en la fase 2 del proceso de ventas. Estaba destinando demasiado tiempo a clientes potenciales de la industria (Y) cuya cosa impedía que alcanzara el objetivo de la industria (X).

Con tan solo una llamada has podido informarle del problema y redirigir sus actividades de venta. Si el problema persiste, quizá deberías prestar atención a los objetivos marcados y estar seguro al 100% de que todos y cada uno de los integrantes de tu equipo han entendido el plan estratégico a seguir.

Asigna de forma clara las actividades de ventas a tus representantes en función de los objetivos deseados y los datos comerciales registrados en tu CRM móvil. Recuerda que los comerciales que visualizan y hacen seguimiento de sus propios objetivos están más motivados y aumentan las ventas en un 20%.

Modelo de informe de ventas para la gestión de oportunidades

Para nuestro segundo ejemplo, echemos un vistazo a la gestión de oportunidades, un proceso promovido por Jason Jordan en su best-seller Cracking the Sales Management Code.

modelo de informe de ventas gráfico2

Este proceso de ventas es extremadamente común en los equipos de ventas de campo que cierran acuerdos con ciclos de ventas largos y complicados. Les proporciona una estructura para comprender el panorama competitivo en el que compiten, cualifican a los prospectos utilizando una estrategia basada en datos y, efectivamente, logran más acuerdos.

A diferencia del proceso de gestión del territorio, la gestión de oportunidades es cíclica y en constante evolución. Una vez que tu equipo de ventas empiece a recopilar más información y esté más acostumbrado a todo el proceso de ventas, mayor será el feedback registrado en el CRM y mejor y más detallado será el proceso.

Reunir la información #1

Primero, el representante de campo debe reunir información para evaluar la oportunidad. Esto significa analizar al cliente en el contexto de:

  • Competencia
  • La organización del vendedor
  • ¿Quién está involucrado en el ciclo del buyer persona?
  • ¿Qué es importante para ellos?
  • ¿Cuál es su presupuesto?

Puedes reunir esta información con llamadas, informes de la industria, tu CRM, análisis de ciclos de ventas anteriores, etc. Hasta que no se complete este proceso y se haya recopilado suficiente información sobre un cliente potencial, no se puede trazar un plan.

Cualificación #2

El siguiente paso en el proceso es cualificar la oportunidad para garantizar que valga la pena asignar tiempo y recursos.

Este paso es extremadamente importante. Perseguir las ventas equivocadas consume una enorme cantidad de tiempo y energía con poco o ningún retorno. Los representantes deben poder identificar lo que constituye una buena oportunidad y estar preparados para descartar a todas aquellas que no lo son.

El método BANT es una de las técnicas utilizadas para seleccionar de entre los prospectos del funnel de ventas aquellos que tienen más posibilidades de convertirse en clientes reales. Para ello, se clasifican en función de estas 4 premisas:

Budget → ¿Tiene presupuesto de compra?
Authority → ¿Tiene autoridad o capacidad de decisión para cerrar el trato?
Need → ¿Necesita el producto/servicio que estás ofreciendo?
Time → ¿Cuánto tiempo va a necesitar para realizar la compra?

Desarrollo de estrategias #3

Una vez las oportunidades se han cualificado, es hora de meterse en materia, dando forma al proceso y desarrollo de la estrategia.

El objetivo aquí es alinear las actividades de ventas con la posición del prospecto (o grupo de enfoque, como a menudo encontrarás con ofertas de ventas más grandes) en el ciclo de compra.

Por ejemplo, tu estrategia de tratar directamente con un usuario del producto, aquel que usa tu sistema a diario, va a diferir de la forma en que tratas a la persona responsable de tomar la decisión de compra.

Para ayudarte en esta etapa, vale la pena hacerse preguntas a uno mismo tales como:

  • ¿Cuáles son las fases del ciclo de ventas?
  • De los involucrados, ¿cuáles son sus roles y cómo podemos tratarlos mejor?
  • De este grupo, ¿quién toma las decisiones?
  • En este contexto, ¿los competidores representan una amenaza?
  • ¿Cómo posicionamos nuestro producto/servicio frente a ellos?

Al igual que en el proceso de gestión del territorio, una vez que se ha definido claramente una estrategia y los vendedores son conscientes de qué acciones deben tomarse, a quién y en qué etapa del ciclo de ventas, depende de ellos seguir adelante y ejecutar el plan.

Análisis del modelo de informe de ventas para una mejor gestión de las oportunidades

Ahora que el proceso se ha establecido, echemos un vistazo a algunas de las métricas que vamos a querer gestionar en el modelo de informe de ventas:

Reunir información → este es un paso previo que no necesariamente debes incluir en el informe
Cualificación →  porcentaje de clientes potenciales cualificados y no cualificados.
Estrategia y Ejecución → número de personas contactadas, frecuencia de contacto, cumplimiento de la estrategia (cuántos prospectos se contactaron y en qué etapa del ciclo de ventas).

Así que echemos un vistazo a un ejemplo específico de cómo utilizar el modelo de informe de ventas para mejorar la performance de un vendedor mediante el proceso de gestión de oportunidades.

De nuevo, con tu modelo de informe de ventas en mano, te has dado cuenta que Lucas tiene un índice muy bajo de leads cualificados en comparación al resto del equipo. Para comprobar el por qué de esta situación vuelves a ponerte en contacto con dicho comercial.

Tú: “Hola Lucas soy Paula, ¿cómo está yendo el día?”

Lucas: “Hola Paula. Muy bien, muchas gracias. Justo acabo de salir de una reunión, ¿y tú?”

Tú: “Perfecto, gracias. Estoy delante del modelo de informe de ventas y he visto que a lo largo de este último mes tus ratios de conversión de cualificado a cliente han disminuido significativamente. Vamos a echar un vistazo a la oportunidad (X) que acabas de descartar recientemente,  ¿me podrías explicar cómo ha sido el proceso y qué es lo que ha pasado?”

Lucas: “Sí, por supuesto. Siguiendo el proceso, recopilé información del cliente relativa al tamaño, industria y competidores. Después de una primera llamada, descubrí que tenían una necesidad latente por un producto como el nuestro. Inmediatamente los cualifiqué y los añadí al pipeline”.

Tú: “Suena bien, pero, entonces, ¿qué es lo que pasó?”

Lucas: “Bueno, después de haber hablado con la persona que toma las decisiones junto con su red de compradores, se dieron cuenta que no tenían suficiente presupuesto y estaban considerando otros proveedores con precios más asequibles. La verdad que fue una gran pérdida de tiempo y esfuerzo”.

Tú: “Mira, creo que he identificado el problema. Al hacer tu cualificación de leads mediante el método BANT deberías de haber considerado si tenían presupuesto y tiempo antes de haberlos introducido en el pipeline de ventas. De haber sido así no le habrías dedicado tanto tiempo a una oportunidad que tiene muy pocas posibilidades de convertirse en venta. Qué te parece si revisamos alguna de las oportunidades de tu funnel y vemos si encontramos algún problema similar”.

Lucas: “Sí, tienes toda la razón, de esta forma no hubiera dedicado todo mi tiempo y esfuerzo… Gracias Paula. Cuando quieras miramos y repasamos el resto de oportunidades de mi pipeline».

Como podemos ver aquí, el índice de conversión de Lucas fue considerablemente más bajo que el resto del equipo porque cualificó a los clientes potenciales sin realizar un análisis exhaustivo de BANT. Como resultado, no solo gastó tiempo en prospectos que tenían pocas posibilidades de conversión, sino también tuvo menos tiempo disponible para los que sí tenían.

Al sentarte con Lucas y repasar paso a paso su pipeline,  puedes asesorarlo sobre cómo filtrar mejor los prospectos y, en consecuencia, aumentar el rendimiento de sus ventas.

En resumidas cuentas, el modelo de informe de ventas debe incluir información directamente relacionada con el proceso de ventas específico de cada uno de los representantes de ventas. De esta manera, el director y equipo comercial no pierden el tiempo en métricas que no tienen un impacto directo en el rendimiento de las ventas. En segundo lugar, permite a los directores comerciales dedicar este tiempo extra al coaching; una actividad de ventas, en ocasiones muy poco valorada, que potencia el rendimiento y ayuda a los equipos de ventas a lograr sus objetivos.

About the Author
Marta Segarra
Marta Segarra

Marta es Sales Operations Manager en ForceManager, y está especializada en la formación, capacitación y coaching de los equipos de ventas.

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